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6 Nr.

6 Nr. 2/2020 AKTUELL Krisenmanagement per Tele-Kommunikation Die Südtiroler Wirtschaft ist breit gefächert; in Krisenzeiten sicher ein Vorteil. Die eine oder andere Krise wurde auch schon gemeistert. Dabei ging es meist darum, das Risiko des Handelns mit Bezug auf Erfahrungswerte und dem Produktwettbewerb abzuschätzen und geeignete Maßnahmen zur richtigen Zeit zu setzen. Seit Corona ist alles ganz anders. Die Weltwirtschaft ist mit der Tatsache der Unsicherheit konfrontiert – Risiko lässt sich abschätzen, Unsicherheit nicht! Nicht nur nach Branche, auch nach den Produktionsstandorten, gab es plötzlich höchst unterschiedliche Rahmenbedingungen bzw. galten andere Gesetze. Sicherheit, Ruhe und Normalität vermitteln Besonderer Wert wurde nach vielen Aussagen darauf gelegt, den Mitarbeitern Sicherheit und Ruhe zu vermitteln. „Das ging natürlich nur, wenn man selbst präsent ist“, war eine der vielen Feststellungen. Darüber hinaus wurde versucht, zusammen mit den Führungskräften in Kommunikation und Ablauf „Normalität“ zu demonstrieren. Natürlich war der interne Austausch viel intensiver als vorher; wenn alles normal läuft, dann genügten ja die wöchentlich anberaumten Meetings mit den verschiedenen Abteilungen. Und etwas hat sich nach Aussagen der meisten besonders bezahlt gemacht. Jede Minute und jeder Euro, die in den vergangenen Jahren in die Mitarbeiter investiert wurden (Seminare, Teambildung, Persönlichkeitsentwicklung) kam doppelt zurück. Motivation und Loyalität kann man nicht erst in der Krise aufbauen. Bei Würth auch in Zukunft mehr Videokonferenzen … … das ist die positive Seite aus den Erkenntnissen der letzten Wochen. Doch zurück zum Beginn und dazu Geschäftsführer Harald Santer: „Bei uns wird sehr viel kommuniziert zwischen den Mitarbeitern, weil wir ein „von Menschen getriebenes“ Unternehmen sind. Jetzt wurde alles auf den Kopf gestellt, und wir sind sehr stark virtuell unterwegs, mit allen Formen der Video- und Harald Santer, Würth GmbH Telekonferenzen.“ Seit Mitte März gibt es keine physischen Sitzungen mehr, das war anfangs sehr gewöhnungsbedürftig. „Disziplin, Pünktlichkeit, eine gute Vorbereitung, die Effizienz der Meetings, das musste sich erst einspielen; aber es hat sich sehr gut entwickelt. Im Laufe der letzten Wochen hat es sich herausgestellt, dass diese Meetings sehr effizient waren, was die Ergebnisse betreffen. Bei einem normalen Meeting von zehn bis zwölf unterschiedlichen Führungskräften übernehmen einer oder zwei den Vorsitz; es wird auch durch lebhafte Diskussionen und Zwischen-

AKTUELL Nr. 2/2020 7 bemerkungen mehr Zeit aufgewendet. Bei den Videomeetings kann immer nur einer reden, das bedeutet in der Diskussion eine höhere Gleichberechtigung. Einzelne Mitarbeiter kommen gut damit zurecht, erkennen Zusammenhänge auch aus der Distanz, sind aktiv; andere wiederum haben genau damit Probleme. In der Krise gibt es immer die Möglichkeit, sich besonders zu profilieren!“ Was jetzt dazukommt ist die Phase des Re-Starts, für die Geschäftsleitung der Würth eine entscheidende Zeit. „Vom super Alarmund Krisenmodus müssen die Mitarbeiter und besonders die Führungskräfte in die Vor-Corona-Zeit umgepolt werden. Projekte müssen weiterverfolgt, neue Projekte begonnen werden, damit die Auswirkungen der Krise so klein wie möglich gehalten werden können.“ Permanenter Kontakt zu den Mitarbeitern im Homeoffice Von dramatischen Änderungen von einem Tag auf den anderen, von der physischen Kommunikation auf die elektronische spricht Christoph Engl, CEO der Oberalp-Gruppe. „Es braucht schon ein bisschen Training, und als internationales Unternehmen verfügten die Führungskräfte über eine entsprechende Erfahrung. Neu war natürlich, dass im eigenen Haus zwischen den Stockwerken auch Video bzw. Telekommunikation eingeführt wurde. Die neue Kultur der Disziplin und das Aufeinandereingehen haben relativ schnell funktioniert. Als Gesprächs führer muss Christoph Engl, Oberalp-Gruppe man emotional immer wieder abfragen, etwa wie geht’s, sind noch alle da, will jemand noch was sagen. Innerhalb der Firma ist das beste Equipment dafür vorhanden. Im Homeoffice sieht es oft ganz anders aus. Mussten entsprechende Geräte erst installiert werden, passt die Qualität der Leitung, wie sind die Voraussetzungen zu Hause. Hat der Mitarbeiter einen geeigneten Platz, oder sind zwei bis drei Kinder permanent anwesend und damit ein konzentriertes Arbeiten schwierig? Da kommt der eine besser zurecht als der andere.“ Besonders betont hat Christoph Engl auch, dass der Kontakt aufrechterhalten wird; die Mitarbeiter im Homeoffice wurden permanent gefordert bzw. haben an Weiterbildungsprogrammen teilgenommen. „Wir haben sofort betont, wir schließen nicht, wir verändern nur den Zustand. Die Unternehmenskultur und die Werte, die wir in den vergangenen Jahren vermittelt haben, fanden ihre Bestätigung. Die Mitarbeiter haben erfahren, wir reden nicht nur wir, handeln auch – nach den Werten, die von uns in den vergangenen Jahren ausgegeben wurden. Die drei Begriffe Sicherheit, Motivation und Vertrauen gelten wechselseitig für das Unternehmen wie auch für unser Team.“ Insgesamt rechnet Engl nach monatelangen Einschränkungen mit verstärktem Drang hinaus in die Natur. In dieser Hinsicht ist Salewa mit einem kompletten Outdoor-Angebot nicht schlecht aufgestellt. Programme für die Zukunft per Videokonferenz In einer ganz anderen Situation war Helmut Wörndle von GranChef Service. Noch zwei Wochen davor höchst erfolgreich im Rahmen der Biathlon- WM in Antholz, traf ihn das Coronavirus mit voller Wucht. „Zu allererst ging es bei uns um die qualitativ hochwertige Frischware. Die haben wir zum Teil zu Schleuderpreisen verkauft, einen Teil verschenkt und zu guter Letzt vernichtet. Das war eine kaum erträgliche Situation, ein Helmut Wörndle, GranChef Service Schock!“ Erst nach und nach wurde mit reduzierter Belegschaft begonnen, ein Krisenmanagement aufzubauen. „Die interne Kommunikation wurde enorm verstärkt. Täglich gab es Telefon- und Videokonferenzen. Wir gingen daran, die Corona-Krise als neue Chance zu sehen; Programme für die Zukunft zu erstellen, neue Maßnahmen festzulegen, was können wir besser machen, wo liegen unsere Stärken, wie können die hohe Qualität der Waren und die Dienstleitung noch besser kommuniziert werden usw.“ Auch Helmut Wörndle machte die Erfahrung über besondere Flexibilität und Loyalität der Mitarbeiter. „Interessant war auch die Tatsache, dass einige Mitarbeiter, die bisher gar nicht besonders aufgefallen waren, in dieser Krisensituation in

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